LA BÚSQUEDA DE LA INTEGRIDAD

Días más tarde, aquella misma semana, el Jefe Eficaz se sometió a la primera serie de análisis de fármacos, y los resultados fueron remitidos a las Industrias de la Pildora del Liderazgo y a los medios de información. Enseguida se corrió la voz de que no tomaba pastillas y que progresaba con su equipo. Sin embargo, ya existían indicios de que el grupo de comparación de la Competición sin Pildoras estaba obteniendo logros considerables en cada uno de los parámetros de los tres principios básicos. Por el contrario, el equipo del Jefe Eficaz avanzaba con mucha lentitud.

Al llegar a la siguiente reunión, dos miembros del grupo saludaron al Jefe Eficaz cuando entró a la sala, a las ocho menos diez de la mañana.

—Es que queríamos pillar un buen sitio —le explicaron.

Antes de las ocho ya se había presentado más de la mitad del personal y había tomado asiento.

—Gracias por haber venido —dijo el Jefe Eficaz—. Es muy buena señal. Vamos a ver: ¿dónde nos habíamos quedado?

—Pero si no han llegado los demás... —intervino Den-zel Frederick.

—Podemos empezar sin ellos —replicó el Jefe Eficaz.

—Creía que querías que formáramos un equipo —dijo Denzel.

—Claro que sí —replicó el Jefe Eficaz—. Pero los equipos de alto rendimiento no pueden quedarse atrás por culpa de quienes no cumplen sus compromisos. Habíamos dicho que todos estaríamos aquí esta mañana. Quienes no hacen lo que dicen que van a hacer muestran falta de respeto por los demás. Lo que ponen en juego es su integridad.

—Tengo la impresión de que volvemos a lo de la Mezcla Secreta —dijo Melissa Eckert.

—Pues sí, en este caso tiene mucho que ver la Mezcla Secreta —replicó el Jefe Eficaz—. Aún más; el primer paso para acceder a una cultura de integridad consiste en construir una infraestructura de confianza y respeto. Me gustaría hablar sobre los métodos que podríamos seguir vosotros y yo para conseguirlo mediante una dirección eficaz.

—Yo tenía entendido que lo de dirigir, lo del lideraz-go, era asunto tuyo —dijo Melissa.

—Tienes razón, pero no puedo resultar eficaz a menos que cada uno de vosotros desempeñe su papel desde una perspectiva de autodirección. Es una cuestión de reciprocidad —dijo el Jefe Eficaz mientras se volvía para escribir lo siguiente en la pizarra:

"Dirigir no es algo que se hace a las personas, sino algo que se hace con ellas."

—Dices que la clave de la integridad consiste en la confianza y el respeto. ¿No son lo mismo? —preguntó Sarah Hawkins.

—Francamente, no —contestó el Jefe Eficaz—. Empecemos con el respeto. Si yo te respeto, te miro cara a cara, es decir, quiero que participes en la toma de decisiones y quiero tener en cuenta tus opiniones. Por eso el li-derazgo es algo que hacemos juntos. Sin embargo, en un entorno de poco respeto, no me importa lo que tú pienses. Si no te respeto, te vuelvo la espalda.

—Eso me suena. Como todos los jefes que hemos tenido —recordó Sarah.

—Por desgracia, algunos jefes piensan que ellos han inventado todo lo bueno —añadió el Jefe Eficaz—. Actúan como si no les importara en absoluto lo que piensan los demás.

—Pero el respeto es algo recíproco, ¿no? —preguntó Li Young Kitoko.

—Desde luego. Yo, por ejemplo, espero que me escuchéis igual que yo quiero escucharos a vosotros —dijo el Jefe Eficaz.

—Yo tengo una idea de cómo podría hacerse realidad ese respeto entre nosotros —intervino Daniel Noonan mientras entraban en la sala Mo Zellinger, Mary Weisman y Javier Robles, con retraso.

—Bien. Explícanoslo —le pidió el Jefe Eficaz.

—Respetar la regla de oro: haz a los demás lo que quieres que te hagan a ti —dijo Daniel—. Como director de proyectos, quiero que se respeten mis opiniones. Por tanto, tengo que respetar las opiniones de los demás.

—Otra forma de que funcione el respeto es dirigir con el ejemplo —añadió Ryan Fletcher—. Mi forma de hablar con los clientes establece el tono de cómo nos consideran a la empresa y a mí. Mi conducta influye directamente en su nivel de respeto.

—Has dado en el clavo —dijo el Jefe Eficaz mientras se daba la vuelta para escribir en la pizarra:

"Dirigir con Integridad significa ser como quieren que seas los demas"

La prensa consideró la Pildora del Liderazgo una innovación increíble, sensacional. Tras lamentar la escasez de líderes con talento en el mundo de los negocios, la política y otros círculos de organización, los medios de comunicación pedían a gritos más información.

«Los datos aportados por los sondeos de la industria corroboran el apoyo al lanzamiento de la Pildora del Liderazgo», anunció el portavoz de las IPL.

Con el fin de perfilar aún más el mercado para su nuevo producto, las IPL contrataron a una agencia independiente para dirigir a una serie de grupos especializados destinados a investigar diversas cuestiones de importancia. Una en concreto provocó la respuesta más viva entre la mayoría de los participantes: «De todos los líderes que ha conocido, ¿a cuántos considera realmente grandes líderes?».

«Los datos de los grupos especializados son convin-Oentes -declararon las IPL ante los medios de comucion recibir y analizar los resultados—. En general, lo que preocupa a todos los directores ejecutivos y a los sub-diredores es la falta de liderazgo en sus filas, sobre todo eil los niveles medios de la dirección. Solo unos cuantos nlandos intermedios y empleados importantes recuerda» haber 1 ra bajado con un auténtico líder.»

Los estudios realizados por psicólogos de la industria en un think tank de liderazgo a nivel nacional corrobora-fon estos hallazgos:

La mayoría de las organizaciones comerciales, gubernamentales y sin fines de lucro se encuentran atrapadas en una continua crisis de liderazgo —reveló el libro blanco de la agencia—. Además, la tensión y la insegurídad en el trabajo siguen dominando el panorama empresarial. No existen indicios de que la situación vaya a me-|oi ai».

—¿Y la confianza? —preguntó Ryan.

—La confianza se da cuando yo estoy dispuesto a pasarte el balón y que te lo lleves al área de castigo —dijo el Jefe Eficaz—. Es cuando yo sé que vas a actuar de la misma manera tanto si yo estoy presente como si no.

—Pues buena suerte. Ya veremos cuándo pasa eso aquí —dijo Javier en tono burlón.

—Para crear un entorno de confianza, se necesitan una serie de valores operativos que sirvan de guía a las personas cuando están trabajando en objetivos de organización —replicó el Jefe Eficaz, sin hacer caso al sarcasmo de Javier.

—Supongo que querrías que nuestros tres valores fueran integridad, colaboración y elogio —dijo Denzel Fre-derick con aires de suficiencia.

—Bueno, ¿qué piensas tú? —preguntó el Jefe Eficaz.